Kostenoptimierung

Kostenoptimierung ist ein Begriff, der in jedem Unternehmen regelmäßig auf der Agenda steht. Oftmals gerät die Kostenseite in konjunkturell guten Zeiten jedoch in Vergessenheit. Wenn dann die ersten „Warnlampen“ bei Mitarbeitern im Controlling aufleuchten und Gewinnziele in Gefahr geraten, bricht vielerorts Hektik aus. Es werden Ad-hoc-Maßnahmen ergriffen, die zwar zu einer kurzfristigen Besserung der Situation führen, langfristig betrachtet aber sogar Schäden anrichten können. Klar ist also, dass ein professionelles Kostenmanagement nicht nur im „Notfall“ stattfinden darf, sondern als fortlaufender Prozess verstanden werden muss. Doch wie sieht die optimale Herangehensweise aus?

In diesem Artikel erhalten Sie grundlegende Informationen zum Thema Kostenoptimierung. Sie erfahren, wie Sie ein vorausschauendes Kostenmanagement implementieren, Optimierungspotenziale identifizieren, geeignete Optimierungsmaßnahmen einleiten und damit die langfristige Wettbewerbsfähigkeit Ihres Unternehmens steigern.

Kostenoptimierung ist keineswegs gleichzusetzen mit Kostensenkungen oder Einsparungen durch das „Ansetzen eines Rotstifts“. Vielmehr verbirgt sich hinter dem Begriff ein umfangreicher Managementprozess, in dessen Rahmen die Kosten eines Unternehmens einer genauen Analyse unterzogen und durch geeignete Methoden gezielt beeinflusst werden. Die Rede ist daher häufig auch von Kostenmanagement. Das übergeordnete Ziel ist es, die Wirtschaftlichkeit der Organisation zu steigern. Im Groben wird dies erreicht, indem Tätigkeiten vermieden werden, die nicht zur Wertschöpfung beitragen. Zudem werden alle wertschöpfenden Tätigkeiten so ausgestaltet, dass sie bei gleicher Leistung möglichst kostengünstig durchführbar sind.

Das Kostenmanagement lässt sich in zwei Kategorien einteilen, die in Abhängigkeit zum Zeithorizont stehen. Das strategische Kostenmanagement ist mittel- bis langfristig ausgelegt. Das operative Kostenmanagement besitzt hingegen einen kurzfristigen Charakter und bezieht sich auf das operative Geschäft.

Das Kostenmanagement lässt sich nicht nur in die Bereiche „strategisch“ und „operativ“ einteilen. Auch eine anlassbezogene Unterscheidung in reaktives und proaktives Kostenmanagement ist möglich. Wenngleich selbstverständlich die proaktive Variante anzustreben ist, stellt eine reaktive Kostenoptimierung in der Praxis häufig die Regel dar. Meist werden Unternehmen aktiv, wenn eine Verfehlung der Gewinnziele absehbar ist. Klassische Szenarien, welche diese Reaktion hervorrufen, sind die folgenden:

• Unerwarteter Absatzeinbruch
• Deutlicher Rückgang der Verkaufspreise
• Steigende Einkaufs- oder Rohstoffpreise
• Versäumte Kostenoptimierung trotz kostenmäßig überlegener Wettbewerber

Es entsteht ein Zwang zur Ergebnisverbesserung, der oft zu unstrukturierten Vorgehensweisen führt. Zu beobachten sind beispielsweise Einstellungsstopps, pauschale Kürzungen von Budgets, Einsparung von wichtigen Investitionen und der Abbruch von Projekten. Das Überleben des Unternehmens wird durch solche Maßnahmen zwar kurzfristig gesichert, die Zukunftsfähigkeit gerät jedoch in Gefahr. Möglicherweise unterbleiben strategisch bedeutsame Aktivitäten (z. B. Forschung und Entwicklung, Marketing, Weiterbildung) oder die Erschließung von Zukunftspotenzialen erfolgt nicht (mehr). Versäumt ein Unternehmen hierdurch wichtige Entwicklungen, riskiert es seine Wettbewerbsfähigkeit. Darüber hinaus werden die eigentlichen Kostenprobleme meist nicht beseitigt. Aus all diesen Gründen sollte die reaktive Kostenoptimierung allenfalls eine Notlösung darstellen.

Ein reaktiver Ansatz ist einer proaktiven Herangehensweise stets unterlegen. Was im Allgemeinen gilt, trifft auch auf das Kostenmanagement im Unternehmen zu. Es gilt daher, Kosten frühzeitig und kontinuierlich zu beeinflussen. Zudem sollten zukünftige Ergebnisse möglichst genau ermittelt und in die Kostenplanung einbezogen werden. Dies kann zunehmend softwaregestützt erfolgen. Darüber hinaus umfasst ein proaktives Kostenmanagement nicht nur interne Unternehmensbereiche. Es sollte die gesamte Wertschöpfungskette inklusive der Lieferanten und Kunden einbeziehen.

Oftmals liegen die Potenziale zur Kostenoptimierung im Verborgenen und müssen zunächst identifiziert werden. Zu Beginn gilt es demnach, einen Überblick über die Kostensituation Ihres Unternehmens zu erhalten. Hierfür müssen Ihnen folgende Faktoren bekannt sein:

• Absolute Höhe der Kosten
• Kostenstruktur
• Kostenverlauf

Diese Informationen erhalten Sie in erster Linie aus Ihrer Kostenrechnung. Bereits bei einer internen Analyse lassen sich erste Kostenschwerpunkte erkennen. Auch die historische Entwicklung der Werte kann Ansatzpunkte für die Kostenoptimierung liefern. Mehr Transparenz ergibt sich jedoch, wenn Sie die Daten ins Verhältnis zum Wettbewerb und Best-Practice-Unternehmen setzen (Benchmarks).

Nachhaltigkeit stellen Sie insbesondere dann sicher, wenn Sie gezielt bei den Ursachen der Kosten ansetzen. Sie müssen also herausfinden, welche Größen einen Einfluss auf Ihre Kosten haben (Identifikation der sogenannten Kostentreiber). Diese Aufgabenstellung ist aufgrund unterschiedlichster Wirkungszusammenhänge jedoch nicht trivial. Um einen besseren Überblick zu erhalten, können Sie Ihre Kostentreiber in drei Kategorien einteilen:

• Operative Kostentreiber: Erklären kurzfristige Kostenabhängigkeiten, beziehen sich oft auf Kenngrößen in der Produktion (z.B. Beschäftigung)
• Taktische Kostentreiber: Erklären meist Fixkosten und mittelfristige Kostenabhängigkeiten (z.B. Anzahl der Bestellvorgänge)
• Strategische Kostentreiber: Erklären langfristige Kostenabhängigkeiten und wirken auch auf die beiden zuvor genannten Kategorien ein (z.B. Produktkomplexität)

Unabhängig von der Branche existieren in jedem Unternehmen drei Ansatzpunkte für die Kostenoptimierung:

• Produkte
• Prozesse
• Ressourcen (insbesondere Personal, Material und Anlagen)

Sehen wir uns im Folgenden näher an, wie Sie die Kosten in diesen drei Bereichen optimieren können.

Im Durchschnitt werden 70 bis 80 Prozent der späteren Herstellungskosten eines Produkts bereits in der Entwicklungsphase festgelegt. Sie sollten sich bei der Kostenoptimierung daher auf den Produktentstehungsprozess fokussieren. Das Ziel muss es sein, Produkte so zu gestalten, dass sie in der Produktion und Vermarktung künftig möglichst geringe Kosten verursachen, ohne jedoch die Kundenanforderungen zu vernachlässigen. Folgende Maßnahmen sind hierbei zielführend:

• Ausschließlich Produktfunktionen mit hohem Kundennutzen realisieren
• Produkt fertigungs- und montagegerecht gestalten
• Produkt- und Variantenvielfalt auf das notwendige Maß begrenzen

Das prozessorientierte Kostenmanagement stellt nicht die Optimierung einzelner Kostenstellen (Unternehmensbereiche), sondern bereichsübergreifende Prozessabläufe in den Mittelpunkt. Insbesondere Prozesse, die über lange Zeit historisch gewachsen sind, bieten häufig Kostensenkungspotenziale. Neue Technologien und ganzheitliche Unternehmenssoftware eröffnen hier zahlreiche Möglichkeiten. Nach einer systematischen Prozessanalyse sind folgende Maßnahmen denkbar:

• Eliminieren nicht-wertschöpfender Prozessschritte
• Änderung von Abläufen (Prozessreorganisation)
• Verlagerung von Prozessen oder einzelnen Aktivitäten innerhalb der Wertschöpfungskette (z.B. Auslagerung bestimmter Aufgaben an Lieferanten)

Jede Ressource im Unternehmen verursacht gewisse fixe und variable Kosten. Wertmäßig am bedeutsamsten sind meist die Personal- und Materialkosten, weshalb sich Ihre Maßnahmen zunächst auf diese Bereiche konzentrieren sollten. Klassische Beispiele sind:

• Optimierung in Einkauf und Beschaffung (z.B. Global Sourcing, Bedarfsbündelung, Strategische Partnerschaften)
• Verringerung des Personalstands, Flexibilisierung der Arbeitszeit

Wie bereits erwähnt, werden die späteren Kosten eines Produkts zum Großteil bereits in der Entwicklung definiert. Beim Verfahren „Design to Cost“ wird daher bereits in der Entwicklungsphase für sämtliche Komponenten die kostengünstigste Lösung ermittelt. Auch Folgekosten wie Vertriebs-, Service- und Entsorgungskosten werden genau betrachtet. Im Endergebnis soll die beste technische Lösung im Rahmen eines vorgegebenen Kostenziels identifiziert werden.

Grundsätzlich erreichen Sie mit Design to Cost, das eng mit der Zielkostenrechnung zusammenhängt, eine starke Marktorientierung, da Budgets anhand konkreter Marktanforderungen festgelegt werden.

Kostenoptimierung und Kostensenkung werden häufig synonym verwendet, was jedoch nicht korrekt ist. Teils kann es sogar vorteilhaft sein, zunächst höhere Ausgaben in Kauf zu nehmen, um Kosten in einer späteren Phase zu senken. Dies gilt beispielsweise für höhere Entwicklungskosten, die später zu einer überproportionalen Senkung der Produktionskosten führen. Auch Investitionen in die Weiterbildung von Mitarbeitern oder die Neueinstellung von Mitarbeitern können langfristig Kostensenkungen bewirken. Gleiches gilt für die Anschaffung moderner Anlagen und IT-Systeme.

In Summe erfordert ein gutes Kostenmanagement einen fortlaufenden, ganzheitlichen Prozess, der Potenziale analysiert, korrekte Maßnahmen ableitet (nicht am „falschen Ende“ sparen) und eine konsequente Umsetzung sicherstellt. Somit ist klar, dass die Aufgabenstellung an übergeordneter Stelle – idealerweise bei der Unternehmensführung, dem Management – anzusiedeln ist.